Сотрудник сотруднику волк Юлия Фуколова Источник: Журнал "Секрет фирмы" Конкуренция – это не только борьба компаний. Это еще и борьба сотрудников внутри самой компании. Иногда такая борьба идет на пользу фирме, а иногда может ее разрушить. Все зависит от того, насколько грамотно построено управление конкуренцией на рабочем месте. Два отделения банка постоянно соревнуются друг с другом за высокие показатели. И вдруг руководитель одного из них случайно узнает, что крупный клиент, обслуживающийся у коллеги-конкурента, собрался разорвать договор с банком. Если вовремя принять меры, клиента можно сохранить. Так что, сообщить коллеге? Или промолчать и получить более высокое место в соревновании, а значит, и более высокую премию? Какое решение примет менеджер, зависит от того, насколько грамотно компания управляет процессом конкуренции между сотрудниками. Конкуренция между людьми будет всегда. Как говорит генеральный директор компании «RHR International Экопси» Владимир Столин , конкурентность – это такое же базовое качество человека, как и кооперация. Полное отсутствие соревновательности вредит бизнесу – компания превращается в болото. Но когда конкуренция «зашкаливает», люди перестают помогать друг другу. Начинается подсиживание – это еще хуже. Владимир Столин: «Если сотрудники много времени тратят на выяснение отношений, прояснение своего статуса и т.п., это подрывает фирму. Из-за непродуктивной конкуренции организации теряют до 50% прибыли». Собственно, конкуренция нужна для того, чтобы мотивировать сотрудников на хорошую работу. Здесь главное, чтобы люди соревновались только с помощью своих талантов, знаний и умений. Но создать здоровую конкурентную среду непросто – в этом как раз и состоит искусство управленца.
Все под контролем Например, Иван Шацких , гендиректор американской фирмы UPS (экспресс-перевозки), говорит, что «конкуренция в компании не самоцель, но элементы соревнования присутствуют везде». Вот как UPS проводит соревнование среди своих водителей. Если водитель доставил груз в фирму, которая прежде не пользовалась услугами UPS, он должен заполнить специальную карточку на клиента и задать ему ряд вопросов. Чем больше карточек он привезет, чем информативнее они окажутся, тем больше шансов получить премию. Как правило, нездоровая конкуренция сильнее в крупных компаниях – там больше бюрократии, больше ступенек карьеры, соответственно, больше различий между «верхами» и «низами». «Низы» своим положением часто недовольны и всеми силами рвутся вверх. Выход из ситуации – бороться с бюрократией и сделать максимально прозрачными пути наверх. Или, например, последовать примеру той же UPS. Иван Шацких: «Текучка у нас низкая, кадровые перестановки случаются редко. Поэтому не так много позиций, за которые можно драться. Наверное, поэтому и нет жесткой конкуренции. Такая ситуация не привлекает людей с ярко выраженным духом соперничества и соревновательности. И в конце концов тот, кто готов бороться за карьеру любой ценой, уходит: у него просто нет времени ждать три-четыре года». Впрочем, иногда небольшое число вакансий вызывает и обратный эффект – стремясь занять свободное место, люди «загрызают» друг друга. Если выпустить конкуренцию на рабочем месте из-под контроля, это может породить множество проблем. Наиболее серьезные столкновения и конфликты происходят на уровне топ-менеджеров. Иногда в борьбу вступают целые подразделения.
Высокие должности, как правило, занимают люди с большими амбициями. Они-то чаще всего и страдают из-за конкуренции. Вот типичная ситуация для российских компаний. Фирма, созданная группой собственников, разрослась, и главный акционер привлекает наемного генерального менеджера. Тот оказывается на голову выше остальных компаньонов. От этого страдает их самолюбие. И хотя новый менеджер все делает на пользу дела, конфликт разрастается. Уязвленные младшие акционеры делают все, чтобы сохранить свои позиции – не дают ему информации, саботируют его решения. А также копят его ошибки, чтобы проинформировать о них главного собственника. Новый директор в свою очередь стремится показать, кто в доме хозяин. Решить такую проблему очень сложно. Как говорит Владимир Столин, нужно разделить сферы влияния, наладить правильный обмен информацией. А это мучительный процесс. Вообще, излишняя амбициозность менеджеров – тяжелое испытание для многих компаний. Такие люди, как правило, хорошие профессионалы, но не умеют идти на компромисс. Олег Трояновский: Я был на совещании в крупной компании. Полтора десятка человек обсуждали стратегию развития, рассматривали несколько концепций. Автор одной их них так разошелся, что разбил стул о стену и сказал, что уйдет из фирмы, если его точку зрения отвергнут. Что делать в подобных случаях? Можно попробовать вести воспитательные беседы, подсказать менеджеру, в чем он мог бы измениться. Если это не поможет, вывод однозначен: человек не в состоянии удержать руль управления компанией и его надо увольнять. Или оставить ему статусную должность, которая реально не оказывает влияния на бизнес. Еще одна проблема – топ-менеджер так занят отстаиванием интересов своего подразделения, что забывает об интересах фирмы в целом. Олег Трояновский привел пример из жизни крупной финансовой компании. Там решили закупить новое компьютерное оборудование. С точки зрения фирмы в целом нужно было брать универсальные компьютеры, полезные для всех сотрудников. А руководителю подразделения, продающего специфические продукты, нужна была другая компьютерная платформа. Лоббируя свои интересы, он настаивал на покупке компьютеров «под себя» (хотя универсальные ПК достаточно было просто доработать под его нужды). Возник жесткий конфликт интересов, и руководитель подразделения, не сумев выйти из роли линейного менеджера, ушел из компании. Конкуренция подразделений: стенка на стенку В таких ситуациях задача руководителя – развести воюющие стороны. В компании UPS, например, используют такой способ. Иван Шацких: «Сотрудники одного подразделения должны понимать, что делается в другом. Для этого у нас есть система взаимных стажировок. Например, новый сотрудник обязательно две недели работает «в поле» – ездит с курьером и развозит грузы. Курьеры стажируются в клиентской службе, а сотрудники клиентского отдела целый день ездят с водителями по городу. Это помогает избежать конфликтов». А что делать, если подразделения недовольны разницей в оплате труда? Лучше всего – правильно разработать систему оплаты для каждого подразделения, чтобы все было прозрачно и не возникало недовольства. Владимир Столин: «Если в организации много видов деятельности, трудно понять, сколько кому платить, чтобы это было справедливо. Чтобы этого избежать, разрабатывают систему «грейдов». Ее можно сравнить с тарифной сеткой. Нужно выяснить, каких навыков требует от человека рабочее место, «оценить» сотрудника и присвоить ему определенный разряд. Тогда бухгалтер и продавец, принадлежащие к одному «грейду», будут получать одинаково». Иногда конкуренция подразделений насаждается искусственно. Например, компания создает сразу несколько филиалов в одном регионе, чтобы они соревновались друг с другом за клиентов. Цель понятна – оставить тот филиал, который лучше справляется с работой. Вот только излишнее напряжение и борьба с коллегами наверняка не лучшим образом скажется на работе всей компании.
Постоянный адрес: https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001378
|