Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Управление полярностямиБарри Джонсон Источник: CiG Business Consulting добавлено: 20-07-2010
просмотров: 6538 Благодаря мудрости, приобретенной нелегким путем, интуиции и опыту успешные лидеры проявили способность проникать в суть проблем, определять интенсивность действия разнонаправленных сил и извлекать из этого выгоду..
Действия успешных лидеров в условиях неопределенности Благодаря мудрости, приобретенной нелегким путем, интуиции и опыту успешные лидеры проявили способность проникать в суть проблем, определять интенсивность действия разнонаправленных сил и извлекать из этого выгоду. Иногда взаимодействие противоположностей, которые я называю полярностями, приобретает парадоксальный характер. В определенной степени мы все обладаем способностью управлять полярностями, поскольку от противоречий никуда не уйти и нам стоит только догадываться об их количестве в повседневной жизни. Но большинство лидеров пока еще не имеет четкого представления о том, что именно позволяет совершенствовать эти навыки и строить сотрудничество с другими людьми на их основе, не выработана система правил и принципов, которые бы послужили фундаментом для формирования определенных моделей поведения. Универсальный «швейцарский армейский нож» Характеристики, а также система правил и принципов управления полярностями представляют собой удобный в использовании ресурс для эффективного рассмотрения уровня организационной сложности и возникающих в его рамках противоречий, предполагают применение в разнообразных ситуациях, подобно тому как может быть использован универсальный нож швейцарской армии. К примеру, данная система использовалась как ключ к развитию лидерских качеств; как способ перевода энергии сопротивления изменениям в их ресурс; как инструмент для развития межкультурной компетенции; как способ извлекать выгоду из объединения двух или более культур при слиянии компаний или их поглощении; для определения таких корпоративных ценностей, которые чаще всего вступают в противоречие; как ключ к комплексному подходу в области здравоохранения; в стратегическом планировании; как вспомогательный элемент в процессе завершения апартеида в Южной Африке. Все эти направления объединяет то, что:
Две истории о том, как работает менеджмент полярностей История первая. Экспансивный лидер Пообщавшись с членами управленческой команды на тему текущих проблем организации, я получил от одного из руководителей такой совет: «Барри, если ты на самом деле хочешь сделать что-то полезное, то просто беги отсюда без оглядки». Когда я поинтересовался, есть ли у меня варианты, он улыбнулся и ответил, что не имел в виду ничего личного, просто в этом заключалась моя роль. «Ты – один из последних людей, которые были приглашены Доном (генеральным директором), поскольку он решил в очередной раз воплотить в реальность одну из своих сумасшедших идей. Каждый раз мы беремся за что-то новое, но никогда не доводим дело до конца. Мы обессилены и измучены огромным количеством незаконченных проектов. Если ты серьезно хочешь нам помочь, у меня есть идея, как это сделать. Нужно, чтобы Дон мог сосредоточиться на чем-то конкретном и сформулировать более точные указания. Мы должны выбрать несколько определенных проектов и поработать над тем, чтобы они были доведены до конца. В этом случае люди не будут так измучены и могут почувствовать удовлетворение от того, что делают. Ты можешь в этом помочь?» Поскольку Дон пригласил меня для того, чтобы разобраться в использовании системы управления полярностями для решения некоторых ключевых вопросов, я приступил к объяснению ее действия трем представителям управленческого звена, которые были в этом заинтересованы. Я подошел к флипчарту и резюмировал то, что было сказано о ситуации с Доном, представив это в виде модели (Модель 1). Согласно этой модели, мне предлагалось помочь Дону перейти из зоны А, которая рассматривалась как проблема, в зону В – разрешение проблемы. Передвижение Дона в зону В являлось бы показателем его успешности как лидера. Модель 1 показывает, что организация, переживающая сложные времена (зона А) гарантированно выигрывает в случае передвижения в зону разрешения противоречия (зона В). Это вполне доступная для понимания стратегия, основанная на психологической установке на разрешение проблемы посредством анализа потенциальных возможностей. Сначала вы представляете ситуацию как проблему, негативно заряженную (зона А). Затем вы описываете то, что бы вы хотели получить в будущем в улучшенном варианте, и называете это разрешением (зона В). В итоге вам необходимо определить стратегию, согласно которой вы можете из зоны проблемы (А) перейти в зону разрешения (В). На рисунке этот процесс обозначен в виде стрелки. Когда я представил модель на флипчарте, руководители согласились с тем, что мне удалось отразить суть того, что они описали. Затем я пояснил, что если данную ситуацию рассматривать в таком ключе, попытки изменить стратегию Дона приведут к возникновению интенсивного сопротивления, и если даже удастся уговорить его двигаться в сторону зоны В, все это закончится неудачей. Они удивленно взглянули на меня и поинтересовались: «С кем Вы обсуждали этот вопрос?» Я ответил, что только с ними тремя. Оказалось, что я точно описал то, что произошло. «Два года назад у нас состоялась с Доном встреча, на которой мы говорили о необходимости более четкого руководства, об огромном количестве незаконченных проектов, и Дон согласился двигаться в сторону зоны В, как было показано Вами, но за два года он не сдвинулся с места. Как вам удалось узнать, что должно произойти?» – спросили меня. Я объяснил, что, исходя из представлений о взаимодействии противоположностей, это вполне предсказуемо. Недоработка той модели, которую они использовали при разрешении своей проблемы, заключалась не в отсутствии точности, точность была. Понятно, что если вам не хватает четкого руководства, вам необходимо его создать, если проекты не доведены до конца, значит, вам необходимо их завершить. Ограниченность модели заключалась в ее незавершенности. Кроме того, она была основана на предположении, что данная ситуация – это проблема, которую нужно решить, а не полярность, которой нужно управлять. Необходимо было внести дополнения и представить картину более детально. Модель 2 отражает то, как можно управлять полярностями. Это ментальная схема, которую я составил, когда слушал о подходе, который использовали руководители, решая свою проблему. Две полярности, между которыми ощущается наиболее высокое напряжение в данном случае – «экспансивность» и «сосредоточенность». Дон стремиться к экспансивности, управленцы же хотят видеть его более сосредоточенным. Причина того, почему Дону не удается увидеть потенциала «сосредоточенности», заключается в том, что он абсолютно убежден в действенности «экспансивности». Ему нравиться быть гибким, оригинальным исследователем новых идей и возможностей, и чем больше он верит в потенциал «экспансивности», тем больше он будет убеждаться в его отсутствии в «сосредоточенности». Он сделает все возможное для того, чтобы продолжить свой курс в креативном, инновационном ключе и избежать рутинной деятельности, которая с его точки зрения невыносима не только для него, но и для всего коллектива. Заметьте, что составляющая «эффективное управление» (G), которая в модели 1 находилась в зоне В, переместилась в верхнюю часть модели 2, и стрелка, разделяющая схему полярностей на две части, в нее упирается. Эффективное управление ситуацией заключается не в том, чтобы заставить Дона перейти в зону разрешения противоречия, а в том, чтобы выявить потенциал и в «экспансивности», и в «сосредоточенности», сделав из этого некую комбинацию. Составляющая «неэффективное управление», располагающаяся в модели 1 в зоне А, переместилась в нижнюю часть модели 2 (H), это означает, что существует вероятность неэффективного управления в двух случаях – если стать слишком сосредоточенным или слишком экспансивным руководителем, то есть впасть в одну из крайностей. Увидев более полную картину, руководители начали понимать динамику управления полярностями, что изменило направление нашего диалога и представление о том, какой должен быть подход к разрешению ситуации с Доном. Парадоксально то, что если вы хотите получить больше «сосредоточенности», вы должны определить потенциал «экспансивности» и научиться использовать его в своей работе. Если посмотреть на схему, можно сказать, что основная задача заключается в том, чтобы со временем научиться использовать потенциалы двух разнонаправленных сил, двух полярностей, что и будет представлять собой их управление. История вторая. Транснациональная корпорация и «проблема разрозненности» Противоречие между отдельным компонентом структуры и ее целостностью представляется достаточно стандартным явлением. Мне часто приходилось с этим работать, как и другим руководителям, хотя они могли и не называть это явление полярным. Примером может послужить ситуация в одной транснациональной корпорации заводов. В данном контексте отдельный завод представлял собой структурный компонент, который вступал в противоречие с корпорацией – целостной структурой, стремящейся интегрировать все свои компоненты и координировать их деятельность. В связи с поддержанием идеи об уникальности каждого завода, а также страны и культуры, в рамках которых они действовали, корпорация предоставила всем свободу и возможность проявления творчества и инициативы. Как и следовало ожидать, корпорации пришлось столкнуться с негативными последствиями, возникающими в случае использования крайних стратегий, что в данном контексте представлено в виде фокусировки только лишь на деятельности отдельных компонентов структуры. Сигнал опасности прозвучал тогда, когда стали известны два показателя: огромное число непроданных товаров (на $12 млн) и срок 18 месяцев, который потребовался для того, чтобы освободить полки для нового товара. Представители управляющего звена компании имели некоторое представление об управлении полярностями. Они пригласили по одному представителю от каждого завода со всего мира на однодневную встречу, на которой составили схему полярностей и разработали план действий на будущее. Важно отметить, что эта работа не воспринималась бессмысленной, направленной на повышение уровня сопротивляемости изменениям или как проблема, решение которой заключалось в прекращении разрозненных и начале согласованных действий сплоченной команды. Наоборот, в ситуации была выделена полярность, в управлении которой был нарушен некий баланс. Соответственно, было принято решение его восстановить, научиться сохранять, для того чтобы минимизировать проявление крайностей. В результате этой работы сумма непроданных товаров корпорации с $12 млн сократилась $1 млн, и этот показатель сохранялся в течение шести лет. Время, которое уходило на подсчет этих товаров, с 18 месяцев сократилось до нескольких недель, и этот показатель также сохранялся в течение шести лет. Вот пример того, как за короткое время несколько людей, имея представление о менеджменте полярностей, могут добиться результата, сохраняющегося в течение продолжительного времени. Если задача воспринимается как проблема, которую нужно разрешить, то энергия уходит, во-первых, на то, чтобы «выиграть» – на борьбу между двумя лагерями, поиск способов подорвать позиции противоположной стороны, что часто влечет за собой ухудшение взаимоотношений. Во-вторых, если выигрывает одна сторона, организация проигрывает в любом случае, поскольку со временем проявятся негативные последствия крайних стратегий. Когда речь идет об управлении полярностями, есть два варианта развития событий – либо выигрыш-выигрыш, либо проигрыш для всех, поскольку в долгосрочной перспективе противоположности не смогут существовать друг без друга. Схема, представленная ниже, показывает несколько примеров того, как полярности могут работать в экономике. Также даны предварительные варианты действий, позволяющих эффективно управлять полярностями. Полярность части и целого, как и другие полярности, предполагает шкалируемость. Отдельным компонентом может выступать человек в команде, а целым являться сама команда, отдельные этнические и расовые группы и более крупное сообщество, в рамках которого они существуют. Независимо от размера структуры и сложности вопросов необходимо определить ключевые полярности на каждом уровне, для того чтобы более эффективно осуществлять управление ими. Полярности отличаются следующими характерными особенностями:
Конкурентное преимущество Исследование показало, что организации, которые могут как справляться с проблемами, так и управлять полярностью, обладают конкурентным преимуществом перед другими. Те организации, которые признают действенность управления полярностями, функционируют гораздо эффективнее по сравнению с теми, которые с ними не имеют дело. Я приведу несколько примеров:
Вездесущность феномена Феномен взаимозависимых противоположностей (дилемм, полярностей) в философии и религии описывается уже более 4 тыс. лет как центральный элемент всех систем. И только в последние 20 лет была признана важность его применения в области бизнеса и промышленности, поскольку управление разнонаправленными силами приносит явное конкурентное преимущество. Более того, жизнь в прямом и переносном смысле представляет собой синергию противоположностей. В нас есть и женское, и мужское начало, уникальность создания новой жизни исходит из слияния сперматозоида и яйцеклетки. Даже при клонировании наблюдаются различия в клетках мышц, клетках костей и тому подобное. Мы состоим из уникальных частей, которые служат целому и поддерживают его жизнь. И атомы, и наша солнечная система поддерживаются благодаря регулировке напряжения между простором и теснотой. Электроны и планеты вращаются вокруг центра со скоростью, достаточной для того, чтобы не быть в него втянутыми и не разрушить систему из-за слишком высокого притяжения. В то же время они не могут увеличивать скорость или слишком удаляться от центра, поскольку это также приведет к тому, что рано или поздно система закончит свое существование. В религии также всегда есть противоречие – с одной стороны, мы хотим, чтобы Бог, в которого мы верим, любил нас такими, какие мы есть, с другой стороны, за все свои действия мы отвечаем перед ним же. В правительстве демократические партии всегда получают больше поддержки по сравнению с диктаторскими. Почему так происходит? Потому что демократия, которую пропагандируют (по меньшей мере, две партии, у одной из которых есть шанс одержать победу в выборах), открыта для управления разнонаправленных сил как в пределах своего собственного государства, так и между отдельно взятыми странами. Баланс сил – это ключевой момент, на котором строится управление полярностями, а, следовательно, и демократия. Структура нашего головного мозга состоит из двух взаимозависимых полушарий.
Как руководители, мы должны уметь работать и сердцем, и головой. Нам необходимо проявлять уважение к личности человека вне зависимости от того, как он работает, и поощрять эффективную деятельность. Нам нужно уметь и слушать, и говорить. Нам нужно уметь и руководить, и управлять. Список можно продолжить. Вопрос заключается не в том, есть ли противоречия в вашей личной жизни или в работе организации, поскольку они есть и всегда будут. Важен вопрос: «Как научиться определять их и извлекать из них выгоду, использовать в жизни тот волшебный потенциал, которым они обладают, и не поддаваться деструктивному и разрушающему воздействию силы крайностей?» Другие модели Существуют множество неординарно мыслящих людей, которые продолжают рассуждать о феномене взаимозависимых противоположностей (дилемм, полярностей). Благодаря этой работе было создано несколько разных моделей, в основу каждой из которых было положено желание создать более успешную организацию во всех отношениях – такой, чтобы этой организацией было приятно владеть, управлять, работать в ней, заниматься для нее поставками, чтобы клиенты этой организации были довольны и чтобы сообществу, в котором она существует, было комфортно. Речь здесь идет не только об успешности отдельной компании, а о качестве жизни в кругу наших любимых людей, партнеров, семей. Это касается наших взаимоотношений внутри нации и отдельной группы. Увеличение количества людей, признающих важную роль феномена взаимозависимости противоположностей, говорит о том, что это важно. Это важно, поскольку это касается всех сторон вашей жизни. Эта вещь стоит того, чтобы на нее обратили внимание. Ассоциация менеджмента полярностей предлагает несколько важных источников, которые позволят вам ближе познакомиться с особенностями этого феномена.
Заключение
E-xecutive Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|