Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Техника выявления "своих"Илья Блинов Источник: Практика управления добавлено: 29-11-2007
просмотров: 8399 При смене компании менеджеру надо быть чуть-чуть параноиком. Любой руководитель, меняя место работы, сталкивается с задачей укрепления существующей или формирова-ния новой команды. Компетентность компетентностью, но по отношению к новым (во всех смыслах) сотрудникам важно понять, насколько им можно доверять. Раньше для меня одним из ключевых критериев был уровень профессионализма. Когда я занял позицию коммерческого директора в компании "Александра и Софья", то расстался с большинством региональных менеджеров по продажам. При этом оставил человека, отвечавшего за ключевой регион, уровень профессионализма которого был значительно выше, чем у остальных. Владельцы компании поставили передо мной амбициозные задачи и короткие сроки для их достижения, поэтому я решил расширить полномочия этого сотрудника, хотя для меня он в личностном плане оставался "незнакомцем". Менеджер выполнял планы, показывал хорошие результаты, но после того, как я стал главным управляющим директором компа-нии, я обнаружил, что он не брезговал вместе с дистрибуторами "пилить" бюджет на про-движение наших марок. Сталкивался я и с иной ситуацией. Как-то взял в команду человека, которого, казалось бы, знал как свои пять пальцев, был в курсе его профессиональных достижений и компетенций. Думал, что новая работа ему окажется под силу, и ошибся. Эти два случая повлияли на мой подход к подбору и продвижению людей. Я по-прежнему в первую очередь смотрю на уровень компетенции человека. Но когда вопросы с профессионализ-мом решены, я пропускаю потенциального или работающего сотрудника через фильтр "можно или нельзя доверять". Объясняю свои подходы к ведению бизнеса и смотрю, какой будет обратная связь. Если это новый кандидат на ответственную позицию, стараюсь проверить (самостоятельно или через хедхантеров), насколько то, что он пишет в резюме, является правдой. На первоначальном этапе поручаю небольшие проекты, за которые он несет полную ответственность, наделяю полномочиями и постоянно отслежи-ваю, как сотрудник принимает решения, как относится к компании, ее культуре. В общем, держу руку на пульсе, а пульс очень часто меряется на горле. Жизнь показывает, что подбор человека в команду - это, как правило, лотерея. Часто мне помогала интуиция: насколько человек нравится или нет, подсказывает ли чутье, что от него будет результат. Я знаю, что многие гендиректора принимают решения, опираясь не столько на факты, связанные с послужным списком человека, сколько на ощущения "свой-чужой". Но это не отменяет необходимости построения в компании такой системы управления, которая позволит достигать высокого результата даже с не самыми высококлассными специалистами и минимизировать риски, связанные с доверием. Создать такую систему - работа любого гендиректора. Подобная система есть, например, в "Марсе", где я проработал семь лет. Правда, она строилась годами. Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|